Cohésion · Septembre 2026 · 6 min de lecture

Deux services qui ne se parlent pas, et un après-midi pour changer ça

Par Benjamin Giraud, fondateur d'Unido · Mis à jour le 21 septembre 2026

Tech et commerce, RH et produit, siège et terrain : dans la plupart des entreprises, deux ou trois services cohabitent depuis des années sans jamais se parler autrement que par ticket interposé. On organise alors un team building « pour créer du lien », et le jour J chaque service s'assoit de son côté. Le format n'est pas en cause : ce qui détermine le résultat, c'est la composition des équipes et ce que la mécanique oblige à faire.

Pourquoi le mélange ne se fait jamais tout seul

Réunir deux services dans une même salle ne produit aucun mélange, et c'est prévisible. Trois mécanismes s'y opposent systématiquement :

Le confort immédiat. Face au choix entre une conversation facile avec un collègue proche et une conversation à construire avec un inconnu, tout le monde prend la première. Ce n'est pas un défaut de volonté, c'est une économie d'effort.
L'absence de sujet commun. Deux services qui ne partagent aucun projet n'ont littéralement rien à se dire au démarrage. La conversation cale après « tu es dans quelle équipe ? ».
Les représentations installées. « Ils ne comprennent rien à nos contraintes » fonctionne dans les deux sens, et suffit à décourager la première approche.

Une animation lève ces trois obstacles simultanément, mais seulement si elle est conçue pour ça. Un quiz où chaque service constitue son équipe renforce les silos au lieu de les réduire. La différence entre les deux résultats tient entièrement à la façon dont les équipes sont formées.

La composition des équipes : le levier numéro un

S'il ne fallait retenir qu'une chose de ce guide : ne laissez jamais les participants former leurs équipes eux-mêmes sur un objectif de désilotage. C'est la seule décision qui, à elle seule, détermine le résultat.

Trois façons de procéder, par ordre d'efficacité :

Le tirage au sort public. L'animateur constitue les équipes au hasard devant tout le monde. C'est le mieux accepté : personne n'a décidé, donc personne ne peut contester. Annoncé comme règle du jeu, il ne suscite aucune résistance.
La répartition contrainte. L'animateur constitue les équipes en garantissant un maximum de deux personnes du même service par équipe. Plus efficace sur le papier, à condition d'être présenté comme une mécanique de jeu et non comme un dispositif RH.
La recomposition entre les manches. Les équipes changent à mi-parcours. Chacun travaille avec deux groupes différents, ce qui double le nombre de contacts réels.

Ce qui ne marche pas : demander gentiment aux gens de « se mélanger ». Sur trois personnes qui font l'effort, quarante restent entre elles, et celles qui ont fait l'effort se sentent isolées.

Les formats qui forcent la circulation

Première famille utile : les formats dont la mécanique impose de changer d'interlocuteur en permanence. Ils ne créent pas de lien profond, mais ils créent le premier contact, celui qui débloque tout le reste.

Le speed networking géant : des rencontres très courtes et cadencées, rythmées par un système de points. C'est le format le plus direct pour connecter un maximum de personnes en 45 minutes à 1 heure.
Le bingo humain : chacun complète une grille en trouvant des collègues avec qui il partage un parcours ou une anecdote. La mécanique produit exactement la découverte qu'on cherche (« tiens, on a fait la même école ») et elle la produit hors du cadre professionnel.

Ces formats sont faits pour être placés en ouverture, pas en conclusion. Ils préparent le terrain du format principal.

Les formats qui forcent la coopération sur un objectif

Deuxième famille : les formats où le groupe ne peut pas réussir sans se répartir les rôles. C'est là que le désilotage devient réel, parce qu'on ne se contente plus de se rencontrer, on se voit travailler.

Les enquêtes immersives (Cluedo géant, escape box nomade, murder party). Elles révèlent qui structure, qui explore, qui tranche. Un commercial et un développeur qui résolvent une énigme ensemble découvrent en vingt minutes des méthodes de raisonnement qu'ils ne se soupçonnaient pas.
Les constructions collectives (village en carton, domino géant, grande réaction en chaîne). Elles imposent la coordination entre sous-groupes : chacun construit sa partie, mais les jonctions doivent tomber juste. C'est une métaphore de travail transverse suffisamment évidente pour se passer de commentaire.
Le business game digital : arbitrages sous pression, décisions à prendre ensemble. Particulièrement pertinent quand les services concernés ont des objectifs qui s'opposent au quotidien.

Notre page cohésion d'équipe en entreprise détaille les formats de cette famille.

Ce qui doit se passer après, sinon l'effet retombe

Un team building inter-services crée une fenêtre, il ne règle rien tout seul. Cette fenêtre se referme en deux à trois semaines si rien ne la prolonge. Trois suites simples, à décider avant l'animation et pas après :

Nommer les choses le lendemain. Un message interne qui cite les équipes mixtes et leurs résultats ancre le souvenir. Une photo de groupe suffit : l'important est que les binômes inattendus soient visibles.
Créer une occasion de se recroiser sous 15 jours. Un déjeuner inter-services, une démo produit ouverte, une revue de projet croisée. N'importe quel prétexte concret vaut mieux que l'intention de « rester en contact ».
Recommencer une deuxième fois dans l'année. C'est la répétition qui transforme un contact en relation de travail. Notre remise de fidélité, automatique jusqu'à −20 % du devis total dès la deuxième prestation et sans engagement de durée, existe précisément pour ça.

Si vous avez deux services à faire se rencontrer, décrivez la situation en trois lignes : qui, combien, et ce qui coince entre eux. Nous vous proposons un enchaînement de formats adapté, avec un prix ferme sous 24 h.

Faire se rencontrer mes équipes →

Questions fréquentes

Comment imposer des équipes mixtes sans braquer les participants ?

En le présentant comme une règle du jeu et non comme un dispositif managérial. Un tirage au sort réalisé par l'animateur devant tout le monde ne suscite aucune résistance : personne ne l'a décidé, donc personne ne le conteste. Une consigne de mélange formulée par un manager, en revanche, est perçue comme une injonction.

Faut-il un format différent quand les deux services sont en conflit ouvert ?

Oui. Écartez la compétition frontale, qui rejoue le conflit sous une autre forme. Privilégiez un format coopératif où le groupe entier gagne ou perd ensemble : construction collective, enquête immersive, réaction en chaîne. L'objectif est de produire une réussite commune, pas de désigner un camp gagnant.

Combien de participants pour un team building inter-services ?

Nos formats accueillent de 10 à 300 personnes. Pour du désilotage, la taille utile se situe souvent entre 20 et 80 : assez pour que le mélange soit réel, pas trop pour que chacun croise effectivement plusieurs personnes nouvelles. Au-delà, la recomposition des équipes entre les manches devient le principal levier.